伊藤忠社員が岡藤会長に直訴「乾いたぞうきんになっています」経費削減の行き過ぎに現場から悲鳴

2025年5月、伊藤忠商事で開催された岡藤正広会長CEO（最高経営責任者）と社員の対話会で、ある社員から衝撃的な発言が飛び出した。「行き過ぎた経費削減で乾いたぞうきんになっています」「自腹接待の話もいくつかあります」――商社業界トップを走る伊藤忠商事の内部で、何が起きているのか。

「3K」削減令が引き起こした現場の混乱

問題の発端は2024年11月の経営幹部会にさかのぼる。この会議で、交際費、交通費、会議費の「3K」を中心とした徹底的な経費削減が厳命された。伊藤忠商事といえば、岡藤会長が掲げる「か・け・ふ（稼ぐ・削る・防ぐ）」の商いの三原則で知られ、特に「削る」は同社の強さの源泉とされてきた。

しかし、今回の削減令は現場に大きな波紋を広げた。社員からは「削減が行き過ぎて、もはや絞れるものがない」という悲鳴が上がっている。まさに「乾いたぞうきん」という表現が、その深刻さを物語っている。

自腹接待が常態化？商社マンの苦悩

特に深刻なのが「自腹接待」の問題だ。商社にとって顧客との関係構築は生命線であり、接待は重要なビジネスツールの一つ。しかし、経費削減の圧力から、社員が自己負担で接待を行うケースが増えているという。

ある中堅社員は匿名を条件にこう語る。「重要な商談の前に顧客と会食をセッティングしたいが、交際費の予算がない。結局、自分の財布から出すしかない。月に数回となると、正直きつい」。別の社員も「接待をしないと競合他社に負ける。でも経費は使えない。このジレンマに苦しんでいる」と打ち明ける。

商社業界の接待文化と現実のギャップ

日本の商社業界では、長年にわたり接待文化が根付いてきた。特に海外ビジネスにおいては、現地のパートナーや顧客との信頼関係構築が不可欠で、会食や接待は重要な役割を果たしてきた。しかし、コンプライアンスの強化と経費削減の両立は、現場に大きな負担を強いている。

• 接待費削減による顧客関係への影響懸念
• 競合他社との差別化が困難に
• 若手社員の経済的負担増加
• モチベーション低下のリスク

岡藤会長の経営哲学「か・け・ふ」の光と影

岡藤正広会長は、伊藤忠商事を業界4位から首位争いができる企業へと変革した立役者だ。その経営哲学の中核をなすのが「か・け・ふ」の三原則である。

「か・け・ふ」の内容と実績

「稼ぐ」：新規ビジネスの開拓、収益力の強化
「削る」：無駄な経費の削減、効率的な経営
「防ぐ」：リスク管理の徹底、損失の未然防止

この方針により、伊藤忠商事は2020年度に総合商社として初めて時価総額で三菱商事を抜き、業界トップに立った。2025年4月には、純利益1兆円達成と業界首位奪還への意欲を表明している。

しかし、成功の裏で「削る」の行き過ぎが問題となっている。経営効率化と現場の活力維持のバランスが崩れつつあるのだ。

社員対話会で噴出した不満の数々

2025年5月の社員対話会では、「乾いたぞうきん」発言以外にも、様々な不満が噴出したという。参加した社員によると、以下のような声が上がった。

特に若手社員からは「将来のキャリア形成に不安を感じる」という声も聞かれた。経費削減により、海外研修や語学学習支援などの人材育成プログラムも縮小傾向にあるという。

他の総合商社との比較で見える伊藤忠の特殊性

伊藤忠商事の徹底した経費削減は、他の総合商社と比較しても際立っている。業界関係者によると、三菱商事や三井物産では、ここまで極端な削減は行われていないという。

各社の経費管理方針の違い

三菱商事：「適正な経費使用」を重視し、必要な投資は積極的に実施
三井物産：メリハリのある経費管理で、重要案件には柔軟に対応
住友商事：デジタル化による効率化を推進しつつ、現場の裁量を重視
丸紅：コスト意識は高いが、社員の働きやすさとのバランスを考慮

伊藤忠の「乾いたぞうきん」状態は、業界内でも異例といえる。ある競合他社の幹部は「伊藤忠の収益力は認めるが、あそこまで締め付けると優秀な人材が流出するリスクがある」と指摘する。

「削る」から「投資する」へ？転換期を迎える伊藤忠

社員からの直訴を受けた岡藤会長の反応は、まだ明らかになっていない。しかし、社内では変化の兆しも見え始めている。

2025年6月、人事部から「働き方改革プロジェクト」の立ち上げが発表された。このプロジェクトでは、経費削減と社員満足度の両立を目指すという。具体的には以下の施策が検討されている。

• 必要な経費の基準明確化
• 部門別予算の柔軟な運用
• 成果連動型の経費枠設定
• 若手社員への投資強化

日本企業の経費削減文化を考える

伊藤忠商事の事例は、日本企業全体が抱える課題を浮き彫りにしている。バブル崩壊以降、多くの日本企業がコスト削減を最優先してきた。しかし、それが行き過ぎると、イノベーションの芽を摘み、社員のモチベーションを下げる結果となる。

経費削減の功罪

メリット：

• 短期的な収益改善
• 経営効率の向上
• 株主への還元増加

デメリット：

• 社員の士気低下
• 顧客サービスの質低下
• 長期的な競争力の低下
• 優秀な人材の流出

グローバル競争時代の商社経営

世界の商社・商社的企業と競争する上で、過度な経費削減は足かせとなる可能性がある。欧米の投資銀行や中国の国有企業は、必要な投資には躊躇なく資金を投入する。日本の商社が「乾いたぞうきん」状態では、グローバル競争で勝ち残れるのか疑問だ。

ある外資系投資銀行出身の商社アナリストは「短期的な利益を追求するあまり、長期的な成長機会を逃している」と指摘する。特に、デジタル分野や新規事業開発において、思い切った投資ができないことが、将来の競争力に影響する可能性がある。

社員の声が変える企業文化

今回の社員対話会での「乾いたぞうきん」発言は、日本企業において珍しい出来事だ。通常、日本の企業文化では、経営トップに対して直接的な批判をすることは稀である。しかし、伊藤忠商事では、社員が率直な意見を述べる文化が育っているようだ。

これは、岡藤会長自身が「現場主義」を掲げ、社員との対話を重視してきた結果でもある。皮肉なことに、その開かれた企業文化が、経営方針への批判を可能にしたのだ。

対話から生まれる変革の可能性

企業変革の専門家は「トップと現場の対話は、健全な企業経営に不可欠」と語る。今回の件を契機に、伊藤忠商事がどのように変わっていくのか、業界関係者は注目している。

• 経費管理方針の見直し
• 現場への権限委譲拡大
• 投資と削減のバランス再考
• 社員満足度向上施策の導入

「商人魂」の再定義が必要な時代

伊藤忠商事の企業理念である「ひとりの商人、無数の使命」は、社員一人ひとりが商人としての誇りを持って働くことを求めている。しかし、過度な経費削減は、その「商人魂」を萎縮させる恐れがある。

真の商人とは、単にコストを削減する者ではない。顧客との信頼関係を築き、新たな価値を創造し、社会に貢献する者である。そのためには、適切な投資と、社員が誇りを持って働ける環境が必要だ。

まとめ：持続可能な成長への転換点

「乾いたぞうきん」発言は、伊藤忠商事だけでなく、日本企業全体への警鐘となった。短期的な利益追求と長期的な成長、効率化と社員の働きがい、これらのバランスをどう取るかは、すべての企業が直面する課題だ。

伊藤忠商事がこの課題にどう向き合い、どのような解決策を見出すのか。その答えは、日本企業の未来を占う試金石となるだろう。岡藤会長の次の一手に、業界の注目が集まっている。

商社業界のトップランナーである伊藤忠商事。その強さの源泉である「削る」文化が、今、転換点を迎えている。社員の声に耳を傾け、新たな成長モデルを構築できるか。2025年後半の伊藤忠商事の動向から目が離せない。

今後の展望：伊藤忠商事が直面する選択

伊藤忠商事は今、重要な岐路に立っている。岡藤会長が築き上げた「削る」文化は、確かに同社を業界トップクラスに押し上げた。しかし、その成功の方程式が、新たな課題を生み出している。

社員エンゲージメントの危機

最新の調査によると、伊藤忠商事の社員エンゲージメントスコアは、2021年時点では高水準を維持していたが、2024年以降の経費削減強化により、低下傾向にあるという。特に20代から30代の若手社員層で、この傾向が顕著だ。

「入社時は商社マンとしての誇りを持っていたが、今は単なるコストカッターになってしまった」という若手社員の声は、深刻な問題を示唆している。優秀な人材の流出リスクは、長期的には企業競争力の低下につながる。

デジタル化時代の投資戦略

商社業界は今、デジタルトランスフォーメーション（DX）の波に直面している。AI、ビッグデータ、ブロックチェーンなど、新技術への投資は避けて通れない。しかし、「乾いたぞうきん」状態では、これらの分野への積極投資は困難だ。

競合他社の動向を見ると、三菱商事はDX関連に年間100億円以上を投資、三井物産も同様の規模で投資を進めている。伊藤忠商事が経費削減に固執している間に、デジタル分野での競争力格差が広がる可能性がある。

経営学から見た「削る」の限界

経営学の観点から見ると、コスト削減には明確な限界がある。ハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授は、「コスト・リーダーシップ戦略」の重要性を説きつつも、それだけでは持続的競争優位を築けないと指摘している。

イノベーションとコスト削減のジレンマ

イノベーション研究の第一人者であるクレイトン・クリステンセン教授の理論によれば、過度なコスト削減は「イノベーションのジレンマ」を生む。既存事業の効率化に注力するあまり、破壊的イノベーションの機会を逃すリスクがある。

伊藤忠商事の場合、「乾いたぞうきん」状態は、まさにこのジレンマに陥っている可能性を示唆している。短期的な利益確保と長期的な成長投資のバランスを、どう取るかが問われている。

グローバル視点で見る日本企業の課題

伊藤忠商事の事例は、日本企業全体が抱える構造的課題を反映している。失われた30年を経て、多くの日本企業がコスト削減を経営の中心に据えてきた。しかし、この戦略は限界に達しつつある。

海外企業との比較

欧米の大手商社や投資会社と比較すると、日本の商社の投資姿勢は保守的だ。例えば、ゴールドマン・サックスやモルガン・スタンレーは、テクノロジー分野への投資を積極的に行い、新たな収益源を開拓している。中国のアリババやテンセントも、積極的な投資戦略で急成長を遂げた。

これに対し、日本企業の多くは「守り」の経営に終始している。伊藤忠商事の「乾いたぞうきん」問題は、この日本企業病の象徴とも言える。

社会的責任と企業価値

現代の企業経営において、ESG（環境・社会・ガバナンス）の視点は欠かせない。社員の働きがいや幸福度は、「S（社会）」の重要な要素だ。「乾いたぞうきん」状態は、この観点からも問題がある。

ステークホルダー資本主義の観点

近年、株主だけでなく、社員、顧客、地域社会など、すべてのステークホルダーの利益を考慮する「ステークホルダー資本主義」が注目されている。過度な経費削減による社員の疲弊は、この理念に反する。

投資家の視点も変化している。ESG投資の拡大により、社員満足度の低い企業は、長期的には投資対象から外される可能性がある。伊藤忠商事も、この潮流を無視できない。

解決への道筋：新たな経営モデルの構築

では、伊藤忠商事はどのように「乾いたぞうきん」状態から脱却すべきか。いくつかの方向性が考えられる。

1. 「投資と削減のハイブリッド戦略」

すべての分野で一律に削減するのではなく、メリハリのある資源配分が必要だ。成長分野には積極投資し、成熟分野では効率化を進める。この「選択と集中」により、限られた資源を最大限活用できる。

2. 「現場への権限委譲」

経費使用の判断を現場に委ねることで、機動的な事業運営が可能になる。もちろん、適切なガバナンスは必要だが、過度な中央統制は逆効果だ。

3. 「成果連動型の評価制度」

単純な経費削減額ではなく、投資対効果（ROI）で評価する制度への転換が求められる。これにより、必要な投資を躊躇しない文化が醸成される。

最後に：商社の未来を左右する転換点

「乾いたぞうきん」発言は、単なる一社員の不満ではない。日本の商社、ひいては日本企業全体が直面する課題の縮図だ。グローバル競争が激化する中、過度な内向き志向では生き残れない。

伊藤忠商事がこの問題にどう対応するか、業界全体が注目している。岡藤会長の次の一手が、日本商社の未来を左右するかもしれない。社員の声に真摯に耳を傾け、新たな成長モデルを構築できるか。2025年後半は、伊藤忠商事にとって、そして日本企業にとって、重要な転換点となるだろう。

商社業界のリーダーとして、伊藤忠商事には新たな経営モデルの創造が期待される。それは、効率性と創造性、短期利益と長期成長、株主価値と社員幸福を両立させる、21世紀型の経営モデルだ。「乾いたぞうきん」を、再び潤いある組織に変える。その挑戦が、今始まろうとしている。